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流程变革的人力因素铸钢件

文章来源:新翼五金网  |  2020-12-25

流程变革的人力因素

在信息技术的驱动下重新设计新的流程,为何组织结构、员工的技能和角色也需做相应的调整?Leavitt菱形给出了问题的答案。它由组织的四个变量:信息技术使用、组织形式、员工技能和企业流程组成。为保持功能和谐,其中一个变量变化,其他变量就要做相应调整。在变化管理中,对组织流程梳理时,同时要考虑设计信息系统和IT基础设施、组织重新设计、训练员工以及处理大的组织变革引起的政治和人的问题。可见流程变革是多种因素互动的过程。

流程变革项目的参与者及其作用见下表:

参与者流程变革中的作用项目团队项目核心,管理项目、协调不同的参与者高级主管项目的支持者,交流变革远景,管理参与者的担忧。项目的范围和深度越广,越需要高级主管的支持流程管理者

流程的负责人,参与者的角色定位,分配资源等,流程变革缺之不可外部推动者和咨询顾问提供流程变革整个过程的专业指导参与者流程变革的具体实施者人力资源专家设计工作和报酬系统IT专家改变流程的IT基础设施、设计信息系统。在变革的早期加入并持续整个项目

流程变革失败的原因很多,许多BPR项目的失败与人和组织的问题有关,而不是技术问题。因为BPR软的方面比流程再设计和信息系统开发等技术方面更难管理。作为一个项目,流程变革实施中人的问题首先是上述表格中各参与者的合作,其次还包括以下情况:

交接是不同活动参与者协调的手段,也是错误和延迟的根源,使得流程难于管理。有效地管理交接对流程的再设计至关重要,协调的管理比改善活动的效率更能提高流程的绩效。

恐惧和焦虑。参与者担心工作的变化会影响前程。

对变革的抵制。对流程变革的阻力似乎和期望从变革中得到的收益成比例。期望的收益越大,人们越可能抵制变革。

难以在考虑变革的同时处理日常工作。组织希望员工像往常一样工作的同时,能积极参与流程变革,创造性思考流程的再设计和实施变革。这往往是不现实的。

忘却比学习更困难。流程变革会改变旧的工作方式,员工会认为他们的专业技能和知识也会随之销蚀。

蔑视时尚。过多的概念和方法抄作,会使员工厌倦可能流行一时的技术。BPR会不会也是一个时髦的概念呢?

如何有效地管理BPR中人的问题?下面的提示和规则是有用的:

接受组织变革。流程管理是组织的一种综合变革,人的问题须考虑组织再设计、激励、再培训、实施战略和信息技术变革等多个方面。

建立共识。高级管理人员应向员工解释流程变革项目的必要性和重要性,减轻员工对变革的忧虑和担心,建立相互信任和催人进取的环境。

促进开放和不断地交流。流程变革的目标和结果需要清晰确定,同时在整个项目期间给人们直抒胸臆的机会。这种存在于员工、顾客、供应商、分销商和顾问的交流需要贯穿于整个项目期间。

合理计划,迅速行动。尽快经历过度期获得冲量,会激励员工持续努力取得流程变革项目的成功。尽管如此,进度还要合理安排,以便员工有足够的时间参与和学习。变革的速度也依赖组织的文化。

参与者的主人公意识。参与者的利益需要和流程变革项目统一起来,使他们真正负责项目。这并非意味着放任自流,而是创建一种鼓励创新和支持愿意承担难题的协同环境。在此种环境下,参与者共享项目责任、风险和回报。

清楚意识变革过程的风险和痛苦。流程变革项目可能有挫折、延期、困难和失败,参与者应该为此做好准备。在良好的项目管理中,参与者遇到困难时都会得到组织支持,以便项目进展下去。

通过组织学习,使流程成为参与者智慧之源。扩展流程的知识产生能力也是再设计流程的一种方法。这里的知识包括参与者在不同条件下有效执行流程的知识,也包括综合不断地收集与流程有关实体的信息得到的知识。

参考文献

[2] Omar A El Sawy. Redesigning enterprise processes for e-business. New York:Irwin/McGraw-Hill, 2222

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